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關于商業保理的幾點思考系列之產品設計


  《職業經理人周刊》   獵頭班長v微博   微信:AirPnP   2019/12/23
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商業保理公司目前最難得的人才其實是產品經理,好的產品經理不僅僅要對商業保理行業所涉及到的基礎知識、法律關系、會計稅收、面對的行業情況、競爭對手的產品方案、資金流轉流程、風險控制、自己公司內部的情況等等要素有全面深入的了解,還需要考慮產品將來的迭代、合作機構的認可、備用方案、如何形成產品系列,如何符合公司戰略規劃安排,如何系統化實現等等這些都要有深刻的認識,所以不光是保理行業,幾乎所有的金融類公司,產品經理這個角色都是至關重要的。保理行業里面許多的公司所謂的產品在我看來都不是標準的產品,而是一種業務模式而已,要想完成一款保理產品的設計,需要耗費產品經理和保理公司相當大的精力。

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標準的保理產品需要具備的主要特征

第一是標準化,產品么。顧名思義,不能適用于你所定位的絕大部分客戶群體那就不是產品了,而是私人定制,雖然我們保理這些年也一直在說『我們做裁縫,不做服裝廠』,就是根據每個客戶的不同的供應鏈情況做不同的保理產品,但是這個所謂的『定制化』和我們說的『標準化』并不沖突,這之間需要產品經理梳理出行業客戶的共性,同時在產品設計上也要留出空間做『定制化』的考量,這個事情說起來簡單,度的把握其實是很難的。保理公司所面對的一個行業或者某一類型的客戶總有共性存在,不掌握共性就無法把握行業大的趨勢和風險,不了解客戶的個性就無法做到鞋子穿起來舒服。

第二是流程化。商業保理產品對外是我們營銷客戶的工具,是我們兜售資金和服務的載體,對內則是實現公司目標和日常管理的利器。何謂流程化,就是什么人該做什么事,什么人什么時候做什么事要有明確的界定,在一條流水線上作業一個客戶或者業務的時候分工是明確的,時效性是有保障的,有發起,有過程,有結論。這個所謂的流程化又是和公司日常管理的作業流程息息相關的,一般嵌入到公司的作業流程中。

第三是體系化。標準的保理產品的構成不是僅僅告訴你如何給客戶做業務,而是要告訴你:你的客戶是誰,準入的條件有哪些,如何去調研這些客戶,如何去和這些客戶做業務,如何去識別和控制風險,如何將資產買入并且如何賣出,如何線上操作,簽訂哪些合同,辦理哪些手續等等,是一個涉及到方方面面的大工程,當然也和保理公司的各個部門都有牽扯,所以產品經理在保理公司中承擔的就是穿針引線,協調各方的角色。這里說的體系化并不是系列化,只是一個產品構成不可或缺的構成要件。就像每一臺奔馳汽車都有四個輪子和一個方向盤,這就是體系化,奔馳S\E\C這就是系列化。

商業保理公司產品設計的著手點

1.從公司戰略及定位進行思考

商業保理公司的產品一定要符合公司的發展戰略,如果公司的發展戰略是在未來若干年在某一個領域取得一定的市場占有率,那么公司的產品要在這個相關的領域進行布局,這樣業務才能根據公司在這個行業的布局進行標準化的開發;诠緫鹇,商業保理產品需考慮是通過一個產品進行覆蓋還是通過系列產品進行覆蓋;是同時推出系列產品還是根據戰略考量逐步推出系列產品;客戶未來的滲透率、在開發的成本等問題也要在設計保理產品的時候進行考慮?傊,商業保理產品作為保理公司的戰略支撐工具,要和公司的戰略同步考慮,不符合公司戰略的產品即使看上去很美麗,也要砍掉。

2.跳出保理看供應鏈商業保理公司很多從業人員甚至很多股東、高管在保理業務中存在一定的誤區,就是懂金融不懂供應鏈,所以很多產品設計上想當然的從純粹傳統信貸金融的角度去做,這會無形中提高了公司業務的風險系數,雖然說商業保理是『重操作風險、輕主體風險』的一種業務模式,但這個不是否定了主體風險,只要是金融業務,主體風險永遠是第一位的。所以上面這句話可以改為『重操作風險,輕主體風險,但風險面前都是100%』。為了看清楚你的客戶,為了發現客戶的痛點,為了更好的設計保理產品,我們的產品經理在設計保理產品的時候需要跳出保理的框框,嚴格意義說就是跳出應收賬款的框框,去看看企業的供應鏈,行業的供應鏈。把三流都拿出來分析,信息從哪里開始傳遞,經過哪些節點,經過每個節點的時候會發生什么,有什么憑證,如何驗證,庫存的變化,信息到哪里結束,有什么結束的標志;貨物如何流轉的,什么樣的方式,什么樣的價格,存在的必要性等等;資金流轉相關的所有問題,涉及哪些主體和票據,哪些節點和期限,哪些明確的規則還有哪些潛在的規則等等。要跳出只關注商業保理的標的——應收賬款去看這個企業的供應鏈體系,看這個行業的供應鏈體系。同時要找出這個行業中每個環節的標桿性企業和上市公司,通過公開信息和行業訪談,資料收集等情況去勾勒出自己心目中這個行業的供應鏈情況,然后去驗證你的供應鏈圖,最后就是歸納總結出這個行業的若干關鍵指標,知道這些指標的變化和你的客戶的供應鏈的關聯性和敏感性分析。只有這樣你才會發現你的客戶的供應鏈是不是正常的,你的產品設計是不是會符合該目標群體中客戶的絕大部分需求。這個過程需要我們的產品經理盡最大可能的擴寬自己的見識和思維,需要跳出保理看應收,跳出應收看供應鏈,跳出供應鏈看行業。

3.拿著顯微鏡做產品為什么要拿著顯微鏡做產品呢?因為產品設計是個復雜的過程。就像我們開篇講的一樣,商業保理產品的設計所要考慮的因素非常多。有些前期假設的參數很不錯,但是到了合作伙伴那里可能對應不上對方的風險機制和客戶需求,所以這就需要我們對商業保理的所有要素進行一一推敲,不光是考慮自己公司的合規性、適用性、友好度,也要考慮客戶、合作伙伴的接受程度和要求。對商業保理產品的所有構成要素,我的建議是我們的產品經理甚至高管們不妨把他一一羅列出來,然后把這些要素進行多重形式的組合,你會發現你能創造出很多所謂的新產品,這些要素的重新組合會形成新的產品,也會帶來新的問題。不過這是個非?菰镆卜浅S腥さ倪^程,枯燥在于每個要素你要進行思考,考慮他的定義,考慮他的法律關系和特征,組合起來之后會帶來哪些變量,矛盾與否?沖突與否?這個過程又是非常有趣的,因為你發現簡單的產品創新原來是那么簡單,是那么的有規律可循。當然,我們保理產品不是組裝要素的過程,也不是為了創新而創新,產品的創新仍然是為了服務客戶,服從公司戰略的,我只是給產品經理提供一條相對嚴謹的工作方法。當你以顯微鏡的心態把商業保理的各個要素都看了一遍的時候,把商業保理產品構成的要素提煉出來的時候你就會發現保理產品中的關鍵點在哪里,不好的地方在哪里,為下一步基于客戶需求進行產品迭代的時候提供了著手點。

4.從系統實現角度考量目前資產具有『小、散、頻、急』特點的行業,保理公司要是進入的話一般都得需要系統的支持,系統開發設計是一個非常勞神費力的過程,這個過程根本不體現在技術人員敲代碼的階段,而是體現在撰寫開發說明書的過程。量子保理自行研發的業務系統,開發說明書寫了89頁,是我帶著技術總監和產品總監一起開了不知道多少次會,修改了多少次文案完成的。所以我能深刻體會到,好的產品經理在設計產品的時候,一定要考慮到系統如何實現。當然了,我們的大部分金融產品經理其實不會敲代碼,不懂技術語言,這就需要和技術部門保持緊密的互動,對產品的實現方式進行反復的溝通,對保理產品也要做好為了實現系統化、線上化做修正的準備。比如為了實現保理業務中發票的核查,需要去識別發票,需要去提取發票的關鍵要素,需要生成發票的關鍵字,需要去檢索發票,需要去驗證發票,需要為發票編碼和生成新的二維碼,這里面涉及的技術難題就很多。比如,我需要對一張發票進行錄入,識別,驗證,編碼這個過程,是采用高清攝像頭?掃描儀?高拍儀?還是人工錄入?錄入后如何識別發票,提取哪些關鍵字?如何去稅務數據庫去驗證這些發票?這些發票驗證的頻率和接口如何考慮?為什么自己重新編碼?編二維碼還是條形碼?編碼后如何讀?是加密編碼還是圖像編碼?等等一系列的問題。產品經理一般只考慮我要錄入,我要識別,但是我們在設計產品的時候不妨考慮下錄入和識別的方式,這個對產品將來迭代更新,數據庫形成、開放、對接后續會不會產生問題?想不清楚的時候不妨和技術部門做一個提前溝通,這樣我們的產品將來系統化的時候就不會出現那么多的問題,我們的產品后續迭代的時候就不會存在技術支撐不了的問題。

保理產品的設計其實是一個非常復雜的過程,保理產品的要素也很多,我沒有按照傳統的產品設計思路去說這個問題,比如要考慮利率,對象,標的等這些微觀的東西,而是從宏觀角度去說保理產品設計的考量問題,因為這些問題目前恰恰是我們保理產品經理最需要注意的問題。

作者:量子商業保理有限公司 總經理 王珂

(來源:五道口供應鏈研究院)


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